domingo, 19 de junio de 2016

Ventajas Competitivas basadas en Costos: Un Enfoque Estratégico




          Las ventajas competitivas podrían provenir fundamentalmente de dos fuentes, por un lado a través del desarrollo de estrategias de diferenciación de productos que suele consistir en posicionar las marcas, los productos y las percepciones respecto a los atributos de los productos para el consumidor final, basando la competencia en cualidades del producto; y por el otro lado la competencia en precios basándose fundamentalmente en ventajas de costos, especialmente en aquellos mercados de commodities o de baja diferenciación de los productos y de las marcas.

          Sin embargo, incluso en aquellos mercados de productos diferenciados, la eficiencia en costos, implica la principal fuente de creación de valor para la empresa en la medida que posicionar el producto y su valor social implique el uso de un reducido y eficiente monto de recursos y sus costos asociados.

          A lo largo de la historia se ha asumido que la gerencia estratégica ha prestado especial atención a desarrollar ventajas en costos como una de las primeras bases de las ventajas competitivas en una industria[1]. Si bien a lo largo de gran parte del siglo XX se creía que grandes corporaciones que explotaban economías de escala y de alcance obtenían una fuente de ventajas competitivas en costos, desde los años ochenta del siglo pasado se prestó mayor atención al enfoque sobre ventajas competitivas en costos basado en la Curva de Experiencia, consistente en la relación negativa entre el Costo Unitario y la producción acumulativa a lo largo del tiempo, como lo destacara el Boston Consulting Group[2]. De hecho, la economía industrial encontró en numerosos estudios la relación entre rentabilidad y posicionamiento de mercado. Sin embargo, la nueva economía industrial destaca que esta relación se debe causalmente a los procesos de aprendizaje mientras se produce que permiten reducir costos, así como a economías de escala e innovaciones que permiten por un lado posicionarse en el mercado y crecer como empresa, y por el otro mostrar una tendencia creciente de la producción acumulada a lo largo del tiempo.

          En la actualidad las empresas se enfocan en la reducción de costos vía procesos de reingeniería, trasladando actividades no eficientes a proveedores competitivos de servicios y desarrollando estrategias organizacionales que implican incentivos en reducción de costos a lo largo de la cadena de valor.
Un análisis de los costos requiere tomar en consideración múltiples factores, dependiendo de la importancia de cada uno de estos respecto al contexto y a características propias de cada una de las distintas industrias.
Los Drivers de las ventajas competitivas en costos suelen ser los siguientes sin pretender ser exhaustivos:
  1. Economías de Escala: Estas eficiencias o ahorros de costos relacionados con la escala operativa de las empresas igualmente dependen de: 
    1.  La Relación Técnica entre los Insumos y la Producción: Actividades económicas y productivas como por ejemplo la desarrollada en plantas petroquímicas, cuando ocurren incrementos en la producción no implica necesariamente incrementos en proporciones idénticas en el consumo y/o uso de los insumos[3].
    2. Indivisibilidad: Muchos recursos y factores productivos no se encuentran disponibles en pequeñas escalas, por lo que se requiere cierto nivel de tamaño operativo para poder realizar la actividad económica y productiva.
    3. Especialización: Los incrementos en escalas facilitan la especialización de tareas, constituyendo evidencia de una natural división del trabajo y su necesidad cuando las escalas y operaciones aumentan y se vuelven cada vez más complejas. La especialización promueve aprendizaje y reduce pérdida de tiempos y costos de cambio en las distintas operaciones productivas.
  1. Economías de Aprendizaje:
          Existe una serie de costos que pueden ser reducidos mientras la empresa aumenta su escala operativa, la producción acumulada y el aprendizaje respecto a sus procesos. El aprendizaje puede ocurrir tanto de forma individual a través del mejoramiento de la destreza y capacidad de resolución de problemas, así como de forma grupal por medio del desarrollo de refinamiento de rutinas organizacionales.
  1. Técnicas y Procesos de Producción:
          Para muchos productos y servicios existen alternativas de procesos tecnológicos y productivos. Un proceso resulta tecnológicamente superior a otro cuando por cada unidad producida se utiliza una menor cantidad de un tipo de insumo sin exigir el aumento de otro de los insumos o de los factores productivos alternativos.  Cuando un proceso productivo utiliza más de un insumo que de otro, pero no en proporciones fijas, la eficiencia en costos dependerá de los precios relativos de los insumos en cuestión. Nuevos procesos productivos podrían incidir radicalmente sobre los costos. Cuando el proceso de innovación se encuentra representado por un equipo de capital, su difusión podría ser relativamente rápida. Sin embargo, todos los beneficios de los nuevos procesos suelen requerir cambios en todo el sistema de diseño, así como incentivos hacia los empleados, un nuevo diseño del producto, de las estructuras organizacionales e incluso de los controles de gestión.
                En ocasiones las mejoras en la productividad asociadas a procesos de innovación se deben a mejoras organizacionales más que a innovaciones tecnológicas o a una nueva maquinaria. La mejora en los procesos, el ahorro de tiempo, la producción a tiempo, la reducción de costos de logística e inventarios, la mejora de calidad y de gerencia suelen constituir producto de procesos continuos.
  1. Diseño del Producto:
          El diseño del proceso de creación, elaboración y producción de un producto, más que el simple diseño de la funcionalidad y estética del mismo podría ofrecer posibilidades sustanciales de ahorro en costos, especialmente cuando nos encontramos en etapas de introducción de un nuevo proceso tecnológico.
  1. Costos de los Insumos:
          Las empresas dentro de una misma industria o sector no tienen por qué pagar el mismo precio por los mismos tipos de insumos. Existen elementos que podrían incidir en reducciones significativas en los costos y en los precios de dichos insumos:
  • Dispersión de Precios producto de diferencias en las localizaciones de los oferentes de los insumos.
  • La integración vertical o la propiedad sobre una fuente económica de materia prima o insumos, especialmente en procesos productivos intensivos en estos insumos, pudieran significar un acceso menos oneroso a los mismos por parte de las empresas.
  • Las diferencias en los poderes de negociación entre los distintos estadios de la cadena de valor podrían determinar reglas de reparto del valor del bien, distintas entre sí.
  1. Utilización de la Capacidad Instalada:
          Podría resultar cierto que en el corto o mediano plazo la capacidad productiva instalada es más o menos fija y variaciones en la producción implicarían que la utilización de la capacidad aumente o disminuya. En ciertos tipos de sectores donde  la mayoría de los costos resultan fijos –por ejemplo, en las aerolíneas- el beneficio es altamente sensible a caídas en la demanda. Un reto crítico para realizar ajustes efectivos en la capacidad productiva consiste en identificar y distinguir la capacidad ociosa cíclica de corto plazo de aquella capacidad ociosa estructural de largo plazo.
  1. Eficiencia Residual:
          En muchas industrias, los Drivers básicos de costos –escala, tecnología, diseño de producto y procesos, costos de los insumos, materias primas y factores productivos, así como capacidad utilizada- no resultan suficientes para explicar completamente por qué una empresa en una industria determinada posee costos unitarios inferiores a otra empresa de la competencia. Incluso cuando estos Drivers de costos son considerados y controlados, persisten diferencias en los costos unitarios entre empresas de un mismo sector o industria. Tales eficiencias residuales se relacionan con, hasta donde una empresa podría estar aproximándose a su frontera de eficiencia en el óptimo de sus operaciones. Las eficiencias residuales dependen de la habilidad de las empresas para eliminar carencias y deficiencias organizacionales o Ineficiencias-X, en ocasiones entendidas como deseconomías de escala o costos relacionados con las dificultades derivadas de manejar y gerencias grandes dimensiones de planta u operativas.

          Un análisis de los costos requiere que sea desagregado e identificado cada estadio de la cadena de valor dentro del proceso productivo de la empresa. Así las cosas se hace imperativo identificar:
  1. La importancia relativa de cada actividad con respecto a los costos totales.
  2. Los Drivers de costos para cada actividad y la eficiencia comparativa con la cual la empresa desempeña cada una de las actividades.
  3. Cómo los costos de una actividad pudieran estar afectando los costos de otras actividades.
  4. Cuáles actividades resultan medulares para ser desarrolladas dentro de la empresa y cuáles podrían ser destinadas a contratos de outsourcing.
          Los fundamentos de una estrategia de reducción de costos deben significar comprender los determinantes de los costos de las empresas. Resulta importante poder hacer lectura detrás de la información contable de los costos para considerar los determinantes de la eficiencia de costos y analizar cada factor que incide como driver sobre los costos unitarios respecto a cada actividad de manera sistemática y comprensible.

          Las empresas podrían lograr una reducción dramática en los costos operativos enfocándose en aquellas actividades donde poseen ventajas de costos, delegando al mercado y/o proveedores de servicios algunas otras, mientras se hace reingeniería en ciertos procesos operativos y administrativos.
Enrique González, Master in Competition and Market Regulation, Universidad Pompeu Fabra. Master en Economía Industrial Universidad Carlos III de Madrid. Postgraduate Diploma in Economics for Competition Law, Kings College London, University of London.

[1] Grant Robert M. Contemporary Strategy Analysis. Seventh Edition. John Wiley & Sons, Ltd. 2010.
[2] Boston Consulting Group: Strategy Alternatives for The British Motorcycle Industria. London. 1975.
[3] Idem.

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